OFFERTA FORMATIVA

1. Processo e strumenti di pianificazione strategica

Nella prima parte del modulo dopo aver illustrato il significato di “strategia” e di “creazione di valore” per una pubblica amministrazione che si occupa di sviluppo economico e sociale nei confronti del proprio contesto locale, ci si addentrerà nell’analisi delle variabili che determinano la valenza delle scelte strategiche orientate al territorio, fino ad arrivare a presentare un possibile modello di pianificazione strategica che un ente locale (Comune o Unione di Comuni), può intraprendere secondo un orientamento di medio/lungo periodo, arrivando a predisporre un proprio piano strategico, attraverso l’opportuno coinvolgimento di numerosi attori interni ed esterni all’ente (stakeholder), potendo così esercitare una centrale governance territoriale. Ampia enfasi verrà quindi attribuita alla valenza segnaletica del piano strategico dell’ente locale, con una puntuale analisi comparata delle principali esperienze di adozione di strumenti di pianificazione strategica sia a livello internazionale che nazionale.

2. Dalla pianificazione strategica alla programmazione di mandato e alla programmazione operativa

Una volta elaborata una serie di possibili scenari prospettici nell’ambito dei quali poter incanalare la formulazione di strategie finalizzate al conseguimento di livelli di performance attesa, la seconda parte del modulo sarà focalizzata sulla valenza informativa del Documento unico di programmazione, quale principale strumento di programmazione di mandato introdotto dal processo di armonizzazione contabile, che funge da cornice quinquennale lungo la quale l’Amministrazione sarà tenuta a sviluppare le rispettive politiche strategiche. Entro tale architettura di medio/lungo periodo, viene ad essere poi collegata e sviluppata la programmazione triennale che vede nel bilancio preventivo, nel piano esecutivo di gestione, nel piano dettagliato degli obiettivi e nel piano della performance, la conseguente quantificazione dei programmi di azione dell’ente nel rispetto dei livelli di priorità strategica stabiliti e monitorati dalla Giunta comunale (o dell’Unione).

Il modulo si propone di fornire al partecipante le corrette chiavi di lettura del processo di pianificazione, congiuntamente alla visione di unitarietà che deve legare l’analisi strategica con la capacità di identificare e sviluppare appropriate soluzioni organizzative in grado di orientare i comportamenti dei vari attori locali verso precise rotte da condividere secondo una logica di medio/lungo periodo.

1. Sharing economy: definizioni e tentativi di regolazione

La prima parte del modulo è dedicata alla spiegazione del fenomeno della sharing economy, ai diversi tentativi di definizione e alle possibili forme di regolazione.
Sotto l’etichetta “sharing economy” si riuniscono varie attività di condivisione di beni, servizi, spazi che variano dai noti casi di piattaforme come Uber, Airbnb, Blablacar, ecc. a esperienze di condivisione di spazi e beni urbani per i quali si stanno sperimentando nuove relazioni tra pubblico e privati.
Durante le lezioni saranno esaminati i principali fenomeni della sharing economy dal punto di vista giuridico e saranno illustrati i tentativi di regolazione finora compiuti a livello nazionale, europeo e internazionale.

2. I riflessi della Sharing economy sulle città

Le città sono i ricettori privilegiati delle attività che rientrano del variegato contenitore della sharing economy. Così come il fenomeno della sharing economy ha scardinato alcune regole del mercato e ha messo in crisi alcune categorie classiche del diritto (privato), allo stesso modo, la crescente affermazione delle varie forme di condivisione di beni e di spazi (enfatizzata dalla crisi globale) ha influito sui classici schemi di governance degli enti locali e sul modo di intendere (e di studiare) l’esercizio delle funzioni amministrative. Gli amministratori locali si muovono tra il caos e il vuoto normativo.
Durante le lezioni saranno esaminati alcuni tentativi di regolazione di fenomeni noti come “rigenerazione” di spazi e di beni urbani, anche con riferimento a esperienze straniere.
Lo scopo del modulo è quello di raffigurare agli operatori locali possibili soluzioni (giuridiche) di supporto a nuove politiche e nuove pratiche di quelle che possono definirsi “Le città collaborative”.

Il modulo è collegato sequenzialmente a quello concernente la pianificazione strategica. Una volta infatti individuate le primarie istanze strategiche da affrontare, sorge inevitabilmente il quesito di come farlo e attraverso quali politiche. Il marketing territoriale è un’attività organizzata in grado di aiutare i decisori politici a definire le strategie per rendere attrattivi i territori, considerati questi ultimi composti da elementi tangibili e non tangibili, promuovendone la relativa valorizzazione nel tempo.
Il marketing territoriale permette quindi all’Amministrazione locale di identificare opportune politiche da intraprendere una volta che si è consapevoli degli asset presenti sul proprio ambito e su cui occorre sforzarsi per domandarsi come poterli valorizzare.
Partendo quindi da una preventiva mappatura degli asset destinati a fungere da vere e proprie leve per la creazione di valore sul territorio, è necessario focalizzarsi successivamente su specifiche progettualità nel cui ambito dovranno essere attivamente coinvolti i vari stakeholders in grado di poter supportare l’Amministrazione in tutto il delicato ma rilevante processo che partendo dall’idea di progetto dovrà permettere di procedere con lo sviluppo di un piano di marketing.

Il marketing territoriale diviene pertanto la principale leva per la crescita del valore pubblico secondo un arco temporale di medio/lungo termine:

     - ricercando modalità dinamiche di attrattività dei propri asset al fine di rendere massima la soddisfazione degli utenti-cittadini di un determinato ambito locale;
     - sforzandosi al contempo di attrarre nuovi residenti, attori economici (privati ed organizzazioni imprenditoriali) e sociali affinché possano intravedere livelli di qualità della vita e di benessere migliori rispetto a quanto offerto da territori limitrofi;
     - orientando l’ente verso traiettorie di sviluppo tali da poter consentire un punto di contatto tra equilibrio e coesione sociale da un lato; sostenibilità ambientale ed economica e competitività dall’altro.

Se quindi il marketing territoriale ruota attorno al concetto di benessere, nel modulo verranno illustrate le differenti modalità di approccio tali da permettere un miglioramento della comunicazione interna all’ente finalizzata all’accrescimento dello sviluppo locale da un lato; l’incremento della comunicazione esterna in logica di accountability e un forte se non innovativo orientamento alla promozione del territorio dall’altro, sempre prediligendo logiche di tipo collaborativo. La definizione di un vero e proprio brand locale in grado di valorizzare i propri asset costituisce il passaggio logico da seguire per costruire l’identità del territorio.

Il modulo si propone di fornire al partecipante alcune chiavi di analisi preliminari alla definizione e successiva attuazione di strategie di marketing del territorio. Effettuare un’operazione di marketing su un territorio significa definire gli strumenti concettuali ed operativi per collegare la domanda di territorio alla sua offerta.

La gestione del personale negli enti locali: aspetti generali e regole giuridiche. Il modulo, in primo luogo, definisce il concetto di gestione del personale nelle organizzazioni, precisandone logiche e contenuti fondamentali. Successivamente richiama gli aspetti normativi fondamenti che regolano il rapporto di lavoro nelle amministrazioni pubbliche, precisando gli aspetti fondamentali del d.lgs. 165/01 e le sue evoluzioni nel tempo. Gli elementi gestionali e giuridici vengono analizzati cercando di individuare i ruoli e responsabilità nella gestione delle risorse umane. Una volta chiarito il quadro concettuale e giuridico generale si sviluppa l’analisi dei contenuti tipici della “funzioni del personale” negli enti locali.

In particolare si definisce l’assetto organizzativo della funzione del personale (funzione personale come organi di staff, inserimento della macro struttura, assetto organizzativo della funzione) e si delineano le logiche e le tecniche relativi ai principali sistemi operativi di gestione del personale (programmazione del personale, reclutamento e selezione, valutazione, retribuzione, formazione, ecc.).

Passando dagli aspetti tecnici agli aspetti relazionali della gestione delle risorse umane si sviluppa un approfondimento del concetto di motivazione anche in riferimento alle problematiche organizzative e di gestione delle performance.

Il modulo si conclude approfondendo i sistemi di valutazione del personale collegati alla retribuzione di merito, evidenziandone le complessità e i punti di maggiore attenzione. In relazione a ciò, si sviluppano riflessioni sulle diverse metodologie di valutazione e le logiche di un equilibrato collegamento tra valutazione, retribuzione, programmazione e controllo, e misurazione dei risultati.

1. L’architettura del quadro normativo dei contratti di appalto della PA

Gli argomenti del percorso formativo proposto, nell’ambito del modulo riguardante la contrattualistica pubblica, attengono all’analisi del quadro normativo della disciplina dei contratti di appalti pubblici che la PA deve applicare ogni qual volta acquisti beni, servizi e lavori.
Tali disposizioni poggiano su 3 pilastri:

     - il nuovo Codice dei contratti pubblici (D.lgs n. 36/2023), la cui efficacia decorre dal 1° luglio 2023;
     - la Legge n. 108 del 29 luglio 2021, riguardante la governance del PNRR;
     - il Codice del terzo settore (D.lgs n. 117/2017), che attiene in particolare ai rapporti della PA con i soggetti non profit appartenenti al terzo settore.

Ciò che rileva, quale elemento di fondo del suddetto quadro normativo, è un vero e proprio cambio di paradigma in ordine al tema dei contratti pubblici, facendone una lettura improntata ad una nuova visione culturale, scientifica e giuridica.
Nella prima parte del modulo ci si addentrerà nell’analisi delle regole del nuovo Codice dei contratti pubblici, basato su un cambio di paradigma che fa riferimento al concetto giuridico eurounitario di appalti pubblici socialmente responsabili.
Con essi, le stazioni appaltanti operano una scelta relativa a superare l’approccio basato esclusivamente sui requisiti economici considerando, nel contempo, anche l’impatto sociale dei servizi e dei prodotti richiesti.
L’analisi sarà fulcrata in particolare su alcuni istituti giuridici, fra i più importanti del Codice dei contratti pubblici, riguardanti:

     - le clausole sociali;
     - le procedure di scelta del contraente;
     - i criteri di aggiudicazione degli appalti di forniture e servizi;
     - i contratti di importo inferiore alle soglie comunitarie.

Nella seconda parte del modulo, si analizzerà la Legge n. 108/2021 sulla governance del PNRR, in particolare le norme del Titolo IV sui contratti pubblici, centrando l’indagine sul disposto di alcuni fra i più rilevanti istituti giuridici:

     - pari opportunità;
     - inclusione lavorativa;
     - semplificazione in materia di affidamenti PNRR;
     - affidamenti di contratti di importo inferiore alle soglie comunitarie.

In conclusione, nella terza ed ultima parte, si passerà all’analisi degli artt. 55 e 56 del Codice del terzo settore, disciplinanti gli istituti di co-programmazione, co-progettazione, accreditamento e convenzione.

L’insegnamento si propone l’approfondimento del sistema di contabilità analitica, soffermandosi su obiettivi, progettazione e relativo utilizzo. L'insegnamento si articola in lezioni finalizzate a illustrare, anche mediante attività laboratoriali, le problematiche inerenti processi valutativi su informazioni economiche e le fasi logiche sottostanti l’identificazione dei fabbisogni informativi per le decisioni nei servizi pubblici. Ampio spazio viene attribuito all’illustrazione dei processi e degli strumenti per la misurazione della convenienza economica preventiva. L’attenzione si focalizzerà inoltre sulle tecniche e sugli strumenti di analisi preventiva delle scelte di investimento impattanti sul territorio.

Il modulo di Strategic Lab si propone di tradurre le conoscenze acquisite nel programma del Master in un approccio operativo richiesto dalla pianificazione strategica e dalla governance territoriale. In particolare, verranno sviluppati project work di gruppo per l’elaborazione dei documenti componenti il ciclo di pianificazione, programmazione e rendicontazione di un ente locale (comune e unione di comuni) relativamente allo sviluppo di una concreta macro-area strategica di intervento.
A tal fine, si forniscono strumenti strategici e operativi per approfondire l’analisi documentale e per sviluppare un modello di governance pubblica basato su alcuni pilastri (p.e. trasparenza, collaborazione e partecipazione) che possano progressivamente guidare verso il superamento dei limiti collegati all’eccessiva rigidità e burocrazia che caratterizzano le tradizionali pratiche contabili.
I project work si incentrano sull’identificazione delle sfide locali a cui dover dare risposta, considerando il contesto nazionale e internazionale. Al contempo, viene fatto riferimento al processo di rendicontazione ed alle logiche di comunicazione per rispondere alle esigenze conoscitive dei diversi interlocutori e per consentire loro di comprendere e valutare gli effetti dell’azione amministrativa.

Il modulo si concentra sull’analisi dello stato di salute economico-finanziaria degli enti locali, focalizzando l’attenzione sulle principali caratteristiche finanziarie, l’equilibrio finanziario complessivo e l’equilibrio strutturale di parte corrente.
In particolare, si definisce la relazione tra bilancio dell’ente locale e bilanci delle società partecipate.
In relazione a ciò, si mostrano i principali indicatori di bilancio e relative tecniche di analisi, oltre a sviluppare riflessioni sugli impatti generati dal Covid-19.
Al termine del corso i partecipanti saranno in grado di sapere leggere il bilancio di un ente locale rispetto alle determinanti principali di salute finanziaria; sapere riconoscere le “connessioni” economico-finanziarie fra bilancio dell’ente locale e bilanci delle partecipate del gruppo locale; saper analizzare la salute finanziaria di un ente locale attraverso l’utilizzo di indici di bilancio.

Il modulo si concentra sulla gestione strategica e miglioramento di servizi e processi nella Pubblica Amministrazione, soffermandosi sulle tendenze in atto sia a livello nazionale che internazionale. L’obiettivo formativo è quello di potenziare le competenze dei partecipanti nella gestione di percorsi di innovazione e cambiamento di servizi pubblici attraverso una focalizzazione in merito ai bisogni dell’utente ed una prospettiva di miglioramento tramite processi di co-progettazione, co-gestione e co-finanziamento degli interventi per la creazione di valore pubblico.
La discussione verterà poi su alcune esperienze di civic crowdfunding, esperienze di bond ad impatto sociale e principali dinamiche in atto nella finanza locale.

Il corso si propone di fornire allo studente una introduzione al mondo dei sistemi informativi per la pubblica amministrazione con particolare riferimento alle soluzioni atte a estrarre conoscenza dai dati.

Nella prima parte del corso, dopo una introduzione terminologica, verranno presentate le soluzioni digitali atte a informatizzare i processi aziendali operativi (es. amministrazione, rapporto con i clienti) con particolare riferimento alle architetture e alle funzionalità che tali soluzioni forniscono. Dal concetto di sistema informativo si passerà al concetto di trasformazione digitale analizzando le implicazioni che questo processo pone in termini organizzativi.

La seconda parte del corso sarà dedicata ai sistemi di supporto alle decisioni con particolare riferimento alla business intelligence e ai sistemi di data warehousing. Anche in questo caso saranno presentate le architetture, i software e le funzionalità che questi mettono a disposizione. La discussione si allargherà infine all’area dei big data e dell’IoT presentando gli ambiti più moderni dell’analisi dati.

La presentazione delle tematiche teoriche sarà complementata dall’analisi di casi studio reale e, dove possibili, dalla discussione di casi portati dai partecipanti.

Nella prima parte del modulo dopo aver illustrato il significato di “accountability” e il suo inquadramento nell’ambito del più generale approccio del New Public Management, si passa ad inquadrare i principali strumenti per l’accountability di sostenibilità nella pubblica amministrazione: carta dei valori, codice etico, rendicontazione sociale. Ci si addentra successivamente nella rendicontazione sociale, considerato mezzo principale per fornire trasparenza e rendicontazione sulle modalità di utilizzo del denaro pubblico e di illustrazione dei risultati prodotti in termini di servizi e beni messi a disposizione della comunità. Si considera l’analisi delle motivazioni che hanno portato alla progressiva diffusione della rendicontazione sociale nelle realtà pubbliche, indagandone origini, funzioni assolte, destinatari, principali documenti utilizzati, standard e modelli di elaborazione.
Nello specifico, vengono illustrate in dettaglio le fasi da porre in atto per impostare un processo di rendicontazione sociale che porti all’elaborazione del bilancio sociale, così come le finalità e contenuti dell’asseverazione dei bilanci sociali.
Uno specifico approfondimento sarà fornito alle modalità di coinvolgimento degli stakeholder nell’ambito della rendicontazione sociale e della programmazione partecipata. In primo luogo, verranno affrontati i principali approcci di mappatura degli stakeholder, per poi passare all’esame delle tecniche di coinvolgimento adottabili. Si conclude con il commento delle forme di partecipazione implementabili nell’ambito della programmazione, con particolare riferimento al bilancio partecipato (o bilancio partecipativo), del quale vengono esposte origini, motivazioni e varianti di implementazione, anche grazie al commento di alcuni casi.

Il percorso formativo, di taglio pratico-operativo, si pone l'obiettivo di fornire ai partecipanti le informazioni essenziali per saper intercettare le risorse (conoscenze), gli strumenti per "leggere" i bandi, per il management e la valutazione progettuale (competenze) e, attraverso la redazione, presentazione e valutazione di un Project Work in gruppi di lavoro, un'occasione per mettersi in gioco (capacità), incentrata sulla lettura di un bando e impostazione di una proposta progettuale.
Il percorso si articola in quattro sessioni. In primis si affronterà il tema sulla programmazione delle risorse, con riferimento al bilancio annuale dell'Unione europea e Multiannual Financial Framework ed alle tipologie e modalità di accesso ai finanziamenti europei. L’attenzione sarà poi rivolta ai portali di informazione, banche dati e canali di utilità per gli Enti locali, oltre che a strumenti e metodologie utili alla progettazione (dall'analisi di contesto alla formulazione della strategia, dalla gestione progettuale alla valutazione).

Il modulo approfondisce sulle competenze trasversali cruciali che deve tenere in allenamento il capo-leader, chiamato a dover gestire situazioni di cambiamento organizzativo che portano con sé ostacoli da superare, difficoltà e tensioni.

Ogni situazione di cambiamento genera piccoli grandi impatti nelle persone, per cui il primo impegno di un leader è quello di riconoscere e accogliere la difficoltà e riconoscere credenze ed emozioni sottese a queste situazioni ma anche quella di mobilitare nuove energie e sviluppare nuove competenze, cercando di coinvolgere e reclutare il sostegno di persone chiave che permettano di far si che si stabiliscano nuovi equilibri.

Il modulo si prefigge di illustrare ed al contempo rendere agevole la comprensione delle logiche sottostanti alla predisposizione del bilancio armonizzato al fine di renderlo famigliare anche a potenziali soggetti decisori e fruitori.
A tal fine, alla luce delle prassi gestionali adottate dall’introduzione del nuovo impianto dell’armonizzazione contabile, dopo aver inquadrato la valenza informativa del Piano integrato di organizzazione e di attività (PIAO), saranno oggetto di analisi rispettivamente il documento unico di programmazione (DUP), delineato in stretta relazione al programma di mandato dell’Amministrazione per poi soffermarsi sui principali documenti di programmazione triennale che caratterizzano la Sezione operativa (SeO), in primis bilancio preventivo e Piano esecutivo di gestione (PEG), fondamenta questi ultimi di ciò che sarà poi momento di confronto mediante gli strumenti di rendicontazione economico-finanziaria e patrimoniale. Un particolare approfondimento riguarderà il bilancio consolidato degli enti locali, alla luce delle diverse esperienze che negli anni si sono diffuse anche nella prassi degli enti, partendo dal presupposto che una rilevante e crescente mole di attività viene da anni gestita attraverso enti ed organismi partecipati dall’ente locale. Durante l’analisi dei singoli temi, verranno presentati e discussi in aula casi pratici.